"Kein Mensch braucht Führung" von Susanne Klein

Wir stehen auf, sobald der Wecker klingelt. Ziehen uns an und fahren wohin auch immer, um genau das zu tun, was wir für richtig halten. Im Berufsleben haben dann jedoch die meisten von uns auf einmal einen Vorgesetzten, jemand der uns sagt wo’s lang geht, der bestimmt, was wir tun und was wir bleiben lassen sollen. Im folgenden Buchauszug aus Kein Mensch braucht Führung von Susanne Klein erläutert die Autorin, warum Selbstführung nicht nur bei unserer morgendlichen Routine, sondern auch im Beruf funktioniert.

Aufgaben finden – Pull statt Delegation

Delegation ist eines der meist beschriebenen Führungstools. Und das bis ins Detail: Wie delegieren? Wann delegieren? An wen delegieren? Mit welchen Worten? In welchem Umfang? Wie nachhalten? Wann kontrollieren? In welcher Form? Man könnte diese Liste endlos weiterführen. Es kämen immer mehr Details zum Vorschein. Und was passiert am Schluss? Manchmal gelingt es und der Vorgesetzte erhält eine gute Ausarbeitung zurück. Oft muss er nachfragen und das Ergebnis einfordern. Oder er ist unzufrieden, weil alles zu lange dauert oder nicht so abgeliefert wird, wie er sich das vorgestellt hat.

Delegation verursacht Arbeit, die ein Vorgesetzter eigentlich los sein wollte. Viele Führungskräfte stöhnen »Da hätte ich es doch besser selbst machen können«. »Nächstes Mal«, nehmen sie sich dann vor, »überlege ich mir genauer, ob ich diese Aufgabe wirklich delegieren sollte«. Und nach und nach überlasten sie sich so sehr, dass sie zunehmend unwirsch werden und ihnen ihre Aufgabe keine Freude mehr macht. Dass die Gänge um 16 Uhr bereits leer sind und die Führungskraft selbst nicht vor 20 Uhr das Gebäude verlässt, ist eine Folge davon. Kompetenzen im Team müssen genutzt werden. Wird nicht delegiert, kann auf der anderen Seite ein Mitarbeiter keine neuen Stärken entwickeln, weil er immer wieder die Aufgaben bekommt, die ihm zwar leichtfallen, aber keinen Spaß bringen und die ihn auch nicht fordern.

Oder auch andersherum: Nimmt die Führungskraft die Grenzen einer Person nicht wahr, überfordert sie diese permanent, bis sie die Segel streicht. »Sie sind doch besonders gut in …« Wenn der Chef so um die Ecke kommt, weiß man gleich, dass heute Überstunden angesagt sind. Obwohl man zum Tanzen verabredet war. Schade. Wenn er doch nur vier Stunden früher gekommen wäre, hätte sich die Aufgabe leicht in den Tagesablauf integrieren lassen. Aber so? Varianten von Delegation gibt es viele, erfolgreich sind die Erfahrungen nur zum Teil. Seinen Tag selbstverantwortlich planen zu können, ist für viele Menschen inzwischen ein hoher Wert geworden. Bemerkenswert, dass wir wieder dahin zurückkommen, von wo aus wir gestartet sind. Als Jäger und Sammler gab es nur das Wetter und gefährliche Tiere, die unseren Tagesablauf beeinflussen konnten. Die Aufgaben lagen vor unseren Füßen. Einen Chef hatten wir damals alle nicht, denn Stammesälteste kümmerten sich nur um die wesentlichen Fragen, etwa die Religion, nicht um die tägliche Jagd.

Ein weiterer Nachteil der Delegation: Es kann Konflikte bringen, wenn eine Person eine Arbeit tun darf, die eine andere Person auch gerne täte, aber die Gelegenheit dazu nicht bekommt. Oder auch wenn eine Person eine Aufgabe übernehmen soll, obwohl sie diese nicht mag. Nur weil sie es so schnell und gut macht. Also ist man gut beraten, eine unliebsame Aufgabe schlecht zu erledigen, damit man sie auf diese Weise mit der Zeit loswird. Eine schicke dicke Falte in die Lieblingsbluse zu bügeln oder einen Teller fallen zu lassen hilft, um von Hausarbeit befreit zu werden. Dieser Trick funktioniert im Unternehmen auch ganz gut. Wohl zulasten der Reputation. Und alles, wonach keiner mehr fragt, wird ohnehin liegen gelassen. Erledigt sich von selbst. Also ist der Aufwand für das Tracking delegierter Aufgaben für eine Führungskraft sehr hoch.

Delegation ist out. Nicht nur, weil sie bei der Führungskraft viel Arbeit verursacht, sondern auch, weil die Mitarbeiter keine Lust mehr dazu haben, sich Aufgaben zuweisen zu lassen. Sie sehen ja selbst, was zu tun ist, und möchten anpacken, wo sie es für sinnvoll halten. Über die Köpfe hinweg Entscheidungen zu treffen, Arbeitspakete zu schnüren und einzelne Personen in die Verantwortung zu nehmen ist in einer Zeit, die von Flexibilität und Tempo geprägt ist, zu langsam. Gefragt ist ein eng aufeinander abgestimmtes Miteinander, in dem jeder aufmerksam auf den Kollegen ist und anpackt. Da braucht es keinen »Jobverteiler«.

Eine Pull-Kultur etablieren

Statt Mitarbeiter immer wieder zu pushen oder zu erinnern, braucht es lediglich eine Transparenz der Aufgaben. Für diese sorgt das Team selbst. Jeder muss wissen, wofür das Team insgesamt verantwortlich ist. Dann kann jeder, der Zeit hat, sich eine neue Aufgabe abholen und bearbeiten. Mit dieser Methode gestaltet jeder Mitarbeiter seinen Arbeitstag und kann dabei für Abwechslung sorgen oder sich auch immer wieder das Gleiche holen, wenn es ihm Spaß macht. Wenn er gerade in seinem Kernthema herausragende Ergebnisse erzielt und ungestört weiterarbeiten möchte, geht das auch, weil keiner ihn stört und ihn bittet, »eben schnell mal« eine Kalkulation abzugeben. Einem anderen liegt vielleicht das Spiel mit den Zahlen und er freut sich richtig drauf.

Mal so und mal so geht es auch. Die Verantwortung für Ergebnis, Spaß und Abwechslung liegt bei jeder Person selbst und gleichzeitig beim Team. Und dieses achtet darauf, dass sich auch die unliebsamen Aufgaben gut verteilen. Wenn keiner den Müll rausbringen möchte, vereinbart das Team ein rollierendes System. Dann darf jeder einmal.

Bei manchen Anwendungen kann man für eine erledigte Aufgabe sogar Likes vergeben. Diese Transparenz erhöht deutlich die Geschwindigkeit, da jeder selbstverantwortlich seine Zeit managt. Und Aufgaben, die keine Freude machen, schiebt man nicht so lange vor sich her. Weil es alle sehen und es keinen gibt, der die Nerven verliert und einem die lästige Pflicht abnimmt – wenn man ausreichend lange wartet.

Die Arbeit und die Ergebnisse jeder Person werden so sichtbar, was dazu führt, dass jeder am Abend weiß, was am Tag gemeinsam geleistet wurde. Dieses Sichtbarmachen der gemeinsamen Leistungen führt zu einer hohen Zufriedenheit und schweißt ein Team zusammen. Zudem haben Mitarbeiter in dieser Pull-Kultur immer den Überblick darüber, was gerade ansteht, und erfahren es nicht nur zufällig. Sie wählen selbst Aufgaben aus. Sie passen die Aufgaben selbstständig an ihre zeitliche Verfügbarkeit und ihre Leistungsfähigkeit an. Sie fordern aktiv Hilfe ein, wenn notwendig, und sie sind selbst dafür verantwortlich, womit sie sich beschäftigen. Jeder kann erkennen, ob die Aufgaben im Team etwa gleich verteilt sind. Jeder kann Zeiten füllen, die er nicht für seine Hauptaufgabe braucht, und dabei nebenbei in andere Bereiche hineinschnuppern. Jeder kann sich ausprobieren, sich etwas zutrauen, indem er eine überschaubare Aufgabe für sich testet.

Die Autorin

Als Führungscoach erlebt Dr. Susanne Klein immer wieder, dass Führungskräfte mit der komplexen menschlichen Natur in ihren Teams überfordert sind. Umso mehr begrüßt sie die neue Leadership-Diskussion. Die promovierte Psycholinguistin und Master Coach ist Beraterin, Coach, Speaker sowie Vorstand Akkreditierung im European Mentoring and Coaching Council (EMCC) und erprobt mit ihren Kunden neue Konzepte der Führung und Zusammenarbeit.
Für ihre Leadership-Coach-Ausbildung für die Deutsche Telekom hat sie 2012 den internationalen EMCC Ausbildungspreis gewonnen. Sie betreibt in Darmstadt ihr Coaching College, in dem sie bereits mehr als 300 Führungskräfte zu Coachs ausgebildet hat. Sie arbeitet als Führungskräfteentwicklerin und Coach in verschiedenen Unternehmen. Bei GABAL hat sie Bücher zu den Themen Führung, Coaching, Training und Konfliktmanagement veröffentlicht.