"Warum es Bullshit ist, andere ändern zu wollen" von Nele Kreyßig

Ehrlich sagen, was los ist

Die Inhaberin eines renommierten mittelständischen Medienunternehmens berichtet mir von folgender Situation: Sie möchte eine junge Praktikantin, Marie, gerne fest anstellen, und zwar als ihre Assistentin. Das wäre eine tolle Chance für die Studienabsolventin. Marie ist zwar erst seit zwei Monaten im Unternehmen, hat aber direkt überzeugt – durch schnelle Auffassungsgabe, Eigeninitiative, Freundlichkeit. Wenn da nicht ein Problem wäre: Marie kleidet sich sehr salopp, fast nachlässig, und hat eine Vorliebe für tief ausgeschnittene und enge Oberteile. »So kann ich sie nicht auf die Kunden loslassen! Ich habe hier regelmäßig Verhandlungen mit den Geschäftsführungen der Partnerunternehmen. Wenn meine Assistentin so rumläuft, fällt das auf unser Unternehmen und somit auch auf mich zurück«, sagt die Inhaberin mir unverblümt. »Aber ich kann einer erwachsenen Frau doch nicht sagen: ›Ziehen Sie sich mal was Ordentliches an!‹ Das sollte sie schon selber wissen.« Die Inhaberin überlegt daher, Marie mit einem sehr guten Praktikumszeugnis ziehen zu lassen.

Rückmeldung zu geben ist ein Zeichen des Respekts

In solchen Fällen, wenn die eigene Toleranz an Grenzen stößt und eine Verhaltensänderung beim anderen unausweichlich ist, führt kein Weg an offenen Worten vorbei. Vielen Menschen fällt es schwer, Klartext zu reden, ohne das Gegenüber zu verletzen. Doch ist es fair, zu schweigen und Marie den Job gar nicht erst anzubieten? Ich habe dazu eine sehr klare Meinung: Offenes Feedback zu geben ist auch eine Frage des Respekts vor dem anderen. Wenn ich eine Person wertschätze, sollte ich mich nicht davor drücken, ihr eine unangenehme Wahrheit zu sagen. Denn das »Davordrücken« ist in meinen Augen oft egoistisch (ich traue mich nicht, ich weiche aus). Entscheidend ist – wie so oft – das Wie. Bewährt hat sich ein Ansatz, der sowohl in Seminaren mit Mitarbeitenden, Teams und Führungskräften als auch im privaten Kontext richtig gut funktioniert: das WWW-Modell.

Auf die sachliche Beschreibung folgt ein Hinweis auf die grundsätzliche Auswirkung dieses Verhaltens und/oder die persönliche Einschätzung – die Wirkung des Verhaltens auf mich. Maries Chefin könnte beispielsweise ausführen: »Das kann bei unseren Geschäftspartnern und im Kollegenkreis zu Irritationen und zur Ablenkung führen. Außerdem habe ich die Sorge, dass Sie nicht ernst genommen werden könnten, wenn Sie Kunden in diesen Oberteilen in Empfang nehmen.« Gefragt sind hier wieder »Ich-Botschaften«, also Bemerkungen dazu, wie es einem selbst mit dem Verhalten des anderen geht: »Ich empfinde das als …«, »Mir macht das Sorgen, weil …«, »Das bringt mich in eine schwierige Lage, denn …« Ich-Botschaften sind im Allgemeinen wirksamer als Du-Botschaften, die vom anderen schnell als persönlich verletzend empfunden werden (z. B. »Sie sind nicht richtig angezogen«). Niemand lässt sich gern von jemand anderem erklären, wie er ist oder zu sein hat. Du-Botschaften provozieren Gegenwehr, während Ich-Botschaften denjenigen, der das Feedback erhält, tendenziell zu Öffnung und Annehmen einladen.

W | Wahrnehmung

• Was habe ich wahrgenommen?

• Was genau ist geschehen?

• Wie habe ich das erlebt?

Wichtig:

• Beispiele, Fakten, Beobachtbares, konkrete Situation benennen und im »Ich« sprechen.

• Verhalten ansprechen, nicht Charaktereigenschaften.

W | (Aus-)Wirkung

• Welche (Aus-)Wirkung hat das Wahrgenommene grundsätzlich (auf mich persönlich, meine Gefühle, meine Pläne, meine Sorgen, unsere Produkte bzw. das Unternehmen)?

Wichtig:

• Ich-Botschaften.

W | Wunsch/ErWartung

• »Ich wünsche mir stattdessen …« / »Ich schlage vor …«

• »Ich erwarte …«

Wichtig:

• Eindeutige sachliche Aussage.

Im Unternehmen können, insbesondere bei disziplinarischen Fragen in der Führung, noch zwei weitere Schritte hinzukommen. Der erste ist die formelle Vereinbarung des gewünschten Verhaltens, etwa dass jemand in Zukunft pünktlicher ist, also eine Art mündlicher Vertrag: »Ich fasse zusammen: Wir sind uns einig, dass Sie zukünftig …« Dazu gehört auch eine klare Aussage, wann die Einhaltung dieses »Vertrages« kontrolliert wird: »Wir treffen uns dann in zwei Wochen, um zu schauen, ob funktioniert hat, was wir besprochen haben.« Abgeschlossen ist das Feedback dann erst mit dem zweiten Schritt, der angekündigten Kontrolle. Hier setzen sich beide Parteien zusammen, prüfen, ob eine Verhaltensänderung eingetreten ist. Zum Feedback der Führungskraft gehört dann auch die Anerkennung des Umgesetzten.

Klar ist, dass vor allem negatives Feedback ausschließlich unter vier Augen erteilt werden sollte. Maßregelungen vor Publikum gehen nach hinten los, weil die oder der Kritisierte dann mehr damit beschäftigt ist, das Gesicht zu wahren, als sich mit der Sache als solcher auseinanderzusetzen. Das gilt nicht nur für Erwachsene, sondern auch für Kinder: Kritik vor Dritten ist demütigend. Wenn Sie also dringend eine Verhaltensänderung beim Gegenüber herbeiführen wollen, fragen Sie sich am besten:

1) Ist jetzt der richtige Zeitpunkt dafür, dieses Thema anzusprechen, oder bin ich noch zu verärgert?

2) An welchen konkreten Beobachtungen kann ich meine Kritik festmachen? (Wie vermeide ich Unterstellungen und Pauschalvorwürfe?)

3) Welche Ich-Botschaft will ich formulieren? (Wie bleibe ich sachlich?)

4) Wie lautet meine konkrete Erwartung, mein Wunsch für zukünftiges Verhalten?

5) Wann kann ich die andere Person unter vier Augen dazu sprechen, idealerweise so schnell wie möglich?

Weitere Strategien, wie Sie die Menschen, die Sie eigentlich am liebsten ändern würden, ab sofort anders behandeln können, finden Sie in Nele Kreyßigs Buch Warum es Bullshit ist, andere ändern zu wollen.

Viele weitere exklusive Background-Informationen rund um den Ratgeber erhalten Sie in unserer Podcast-Folge von „1 Buch – 5 Fragen“ mit Nele Kreyßig oder in unserer „Klug durch die Krise“-Reihe. In dieser liest die Autorin nicht nur höchstpersönlich aus ihrem neuen Buch vor, sondern beantwortet zusätzlich zahlreiche Fragen: Weshalb hat sie den Titel geschrieben? Was ist ihr Anliegen hinter dem Buch? Worum geht’s? Und welchen ganz persönlichen Nutzen können wir aus diesem Ratgeber ziehen? Garantiert keinen Bullshit hören Sie auch im Podcast Herz und Hirn, den Nele Kreyßig zusammen mit Stefan Lapenat betreibt. In diesem spricht das Duo über die Veränderungen in der Arbeitswelt und zeigt praxiserprobte Strategien auf, wie wir diese am besten in unserer Rolle als Führungskraft, Mitarbeiter und Mensch umsetzen können – natürlich mit Herz und Hirn.