Kontrolle ist gut … motivierende Führung ist besser!
Von Hartmut Laufer (Motivierend delegieren, kontrollieren, kritisieren)
Delegieren, Kontrollieren und Kritisieren sind nicht gerade die beliebtesten Führungsinstrumente. Meist haftet ihnen ein negativer Beigeschmack an und viele Führungskräfte drücken sich deshalb gern um diese wichtigen Aufgaben. Doch richtig eingesetzt sind diese unverzichtbaren Führungsinstrumente vielmehr Optimierungsmaßnahmen als Disziplinierungsmittel und stellen so wertvolle Chancen zur Mitarbeitermotivierung dar. Gerade das Kritisieren unerwünschter Arbeitsergebnisse und Verhaltensweisen ist für viele Führungskräfte eine große Herausforderung, weil sich Sach- und Gefühlsebene oftmals vermischen.
KONFLIKTE DURCH STÖRUNGEN IM ARBEITSABLAUF
Solange im Betrieb alles planmäßig verläuft, ist Mitarbeiterführung problemlos. Dann herrscht Einigkeit und allgemeine Zufriedenheit. Einvernehmliche Zielabsprachen und Verantwortungsregelungen vorausgesetzt, kommt es zu keinen Meinungsunterschieden und verläuft die Zusammenarbeit weitgehend konfliktfrei. Doch die Wirklichkeit sieht leider anders aus.
In aller Regel treten irgendwelche sach- oder organisationsbedingten Störungen auf. Sei es, dass irgendwelche Arbeitsunterlagen, Zulieferteile oder Werkstoffe nicht rechtzeitig zur Verfügung stehen oder neue betriebliche Regelungen oder Kundenwünsche zu Änderungen von Arbeitsabläufen zwingen. Einer der häufigsten Schwachpunkte geregelter Arbeitsabläufe ist aber der Mensch mit all seinen Unzulänglichkeiten und Gefühlen. Indem die Arbeitsanforderungen die körperlichen oder geistigen Kräfte der Betreffenden übersteigen oder es gefühlsbedingt zu zwieträchtigen Verhaltensweisen kommt, die einer reibungslosen Zusammenarbeit entgegenstehen.
Dank neuer Methoden der Gehirnforschung ist es mittlerweile erwiesen, dass wir Menschen auf jegliche Wahrnehmungen stets zunächst mit Gefühlen und erst danach mit dem Verstand reagieren.
Bei Störungen in der Zusammenarbeit spielen meist beide Komponenten – rationale Überlegungen sowie Gefühle – eine Rolle und vermischen sich oft miteinander. Bei einer Auseinandersetzung über eine Sachfrage kann es schnell dazu kommen, dass durch emotionale Äußerungen die Gefühle des Gesprächspartners verletzt werden und dadurch die beiderseitige Beziehung beeinträchtigt wird.
Andererseits werden Beziehungsprobleme oft kaschiert und über Sachfragen ausgetragen. Das jedoch erschwert es, etwas über die konfliktrelevanten Gefühle des anderen zu erfahren, wodurch es zu keiner emotionalen Annäherung und echten Konfliktbewältigung kommt.
DAS KONFLIKTVERHALTEN IST ENTSCHEIDEND
Ob es bei einer Störung im Arbeitsablauf dennoch zu einer konstruktiven Lösung kommen kann, hängt davon ab, wie die Beteiligten mit der Konfliktsituation umgehen. Ob der Konflikt eskaliert oder es ihnen gelingt, die Sach- und Gefühlskomponenten zu trennen. Indem sie sich bemühen, die Sachprobleme auf der Sachebene zu diskutieren, hinsichtlich ihrer verletzten Gefühle dagegen ihre persönlichen Befindlichkeiten zu artikulieren und dafür Verständnis zu gewinnen.
Hat ein Vorgesetzter das Arbeitsergebnis oder Verhalten eines Mitarbeiters zu beanstanden, so führt das häufig zu konfliktträchtigen Gesprächsabläufen der vorstehend geschilderten Art. Geht es doch um negative Tatbestände, die den Mitarbeiter betreffen und somit naturgemäß seine Selbstwertgefühle berühren. Daher stellt es hohe Anforderungen an die Methodenkenntnisse und das Gesprächsverhalten einer Führungskraft, Mitarbeiterkritik so anzubringen, dass sie einerseits zur gewünschten Mängelbeseitigung führt, andererseits keine belastenden Gefühlsreaktionen auslöst.
FÜHREN LEISTUNGSWIRKSAMER KRITIKGESPRÄCHE
Als „Kritikgespräche“ bezeichnet man formelle Mitarbeitergespräche, bei denen es um einen konkreten Beanstandungspunkt geht. Das kann sein: ein mangelhaftes Arbeitsergebnis, eine Terminüberschreitung, ein unfreundliches Verhalten gegenüber einem Kunden oder Ähnliches.
Geht es jedoch um ein insgesamt zu geringes Engagement eines Mitarbeiters, wird ein diesbezügliches Gespräch auch als „Motivationsgespräch“ bezeichnet. Allerdings sind die beiden Gesprächsarten nicht immer trennscharf voneinander zu unterscheiden.
Es ist die Aufgabe einer jeden Führungskraft sich davon zu überzeugen, inwieweit die Mitarbeiter ihre Arbeitsaufträge erfolgreich erledigt haben. Stellt sie fest, dass das Arbeitsziel verfehlt oder gegen geltende Verhaltensregeln verstoßen wurde, muss sie korrigierend eingreifen.
Dazu ist der Sachverhalt in einem Gespräch mit dem Betreffenden zu klären und ihm aufzutragen, erkannte Mängel zu beseitigen. Selbst wenn sich ein fehlerhaftes Arbeitsergebnis nachträglich nicht mehr korrigieren lässt, ist ein Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter notwendig und nützlich. Nur dann können beide Seiten aus den Fehlern lernen und kann künftigen vorgebeugt werden.
Wie Sie sich optimal auf ein solches Gespräch vorbereiten und für eine aggressionsfreie Gesprächsführung sorgen, erfahren Sie in Hartmut Laufers neuem Buch Motivierend delegieren, kontrollieren, kritisieren.