"30 Minuten Teamkultur" von Rainer Krumm und Sonja Wittig
Werte entwickeln sich stufenförmig. Das beschreibt das Graves-Modell von Psychologieprofesoor Clare W. Graves. Rainer Krumm hat dieses vereinfacht und zu einem validen wissenschaftlichen Analysemodell weiterentwickelt, den 9 Levels of Value Systems. Mittels neun verschiedener Farblevel macht dieses sichtbar, wie die Werte von Einzelpersonen, Teams und Organisationen ausgeprägt sind. In 30 Minuten Teamkultur, seinem gemeinsamen Ratgeber mit Sonja Wittig, verrät Rainer Krumm nicht nur, wie die 9 Levels of Value Systems funktionieren, sondern auch wie Führungskräfte und Mitarbeiter sie nutzen können, um ihre Teamkultur zu verbessern. Denn in einer Welt, die sich ständig verändert, muss sich auch die Teamkultur ständig neu ausrichten.
Richtungen der Veränderung
Veränderung von Teamkultur kann sich grundsätzlich auf drei verschiedene Arten vollziehen: auf einem Level, nach unten und nach oben.
Die klassische Form von Kulturentwicklung vollzieht sich innerhalb eines Levels. Dafür werden die bestehenden expliziten Elemente von Teamkultur passend zu den impliziten Werten stabilisiert und ausgebaut.
Beispiel: In einem stark orangen Vertriebsteam wird ein neues Provisionierungsmodell eingeführt, das passend zu orangen Werten wie Leistung, Verantwortung und Ergebnisorientierung die guten Ergebnisse des Einzelnen noch stärker als bisher monetär belohnt und die Konkurrenz der Mitarbeiter untereinander verstärkt.
Eine Veränderung nach unten kann erforderlich sein, wenn ein Team massive Probleme hat und sich auf dem aktuellen Level nicht stabilisieren kann. Dann geht man in der Ausgestaltung der expliziten Elemente einen Level zurück, um altbewährte Werte zu stärken.
Beispiel: In einem stark orangen Vertriebsteam fällt viel Reisetätigkeit an. Da eine angenehme Reise und eine hochwertige Unterkunft als Kompensation von Einsatz bzw. Incentivierung von Leistung betrachtet werden, buchen die Teammitglieder nach Komfort- und Prestigemaximierung und nicht zwangsläufig nach unternehmerischen Gesichtspunkten. Um die ausufernden Reisekosten einzudämmen und blaue Werte wie Disziplin und Pflicht zu stärken, werden die Prozesse rund um die Reisebuchung enger und klarer definiert.
Eine dritte Möglichkeit ist eine Veränderung nach oben. Es kann angebracht sein, den nächsten Level ins Auge zu fassen, wenn die Organisation oder der Markt die Werteentwicklung des Teams nach oben „pushen“.
Beispiel: In einem stark orangen Vertriebsteam wird eher neben- als miteinander gearbeitet. Die Mitarbeiter sind vor allem auf das Erreichen ihrer persönlichen Ziele fixiert. Eine zunehmende Verzahnung des Marktes erfordert jedoch einen intensiveren Austausch der Mitarbeiter untereinander. Um grüne Werte wie Dialog und Gemeinschaft zu fördern, werden kollaborative Elemente in die individuellen Zielvereinbarungen integriert.
Transformationen auf einen höheren Level sind der häufigste Anlass von Teamentwicklungen. Wir fokussieren uns auf drei Entwicklungsrichtungen, die aktuell am stärksten gefordert werden: von Blau zu Orange, von Orange zu Grün und von Grün zu Gelb.
Es gibt keinen Fahrstuhl!
Es kann kein Level übersprungen werden. Eine direkte Transformation, zum Beispiel von Blau zu Grün, ist nicht möglich: Ein Team muss erst lernen, Leistung auf der individuellen Ebene zu bringen und zu schätzen, bevor wirkliche Kollaboration entstehen kann.
Von Orange zu Grün
Kennzeichnende Werte einer orangen Teamkultur sind Leistung, Prestige im Sinne von Statussymbolen, Karriereorientierung, Zielorientierung, Produktivität, Wettbewerb, unternehmerisches Denken, Wertschöpfung und Innovation. Das zeigt sich darin, dass jeder Einzelne eine große Verantwortung übernimmt. Es gibt im Vergleich zu Blau wenig klare Vorschriften und feste Strukturen, denn das Team will sich nicht unnötig bremsen. Weniger ist hier mehr – schließlich soll das Ergebnis herausragend sein. Wird ein Prozessablauf durch irgendetwas verlangsamt, wird nach schlankeren Abläufen gesucht, die wieder die gewünschte Geschwindigkeit und Flexibilität möglich machen.
Orange ist effektiv und produktiv. Doch es kann sein, dass sich die Teammitglieder, die umgebende Organisation und/oder der Markt weiterentwickeln, die Passung der Teamkultur nicht mehr gegeben ist und ein Veränderungsdruck in Richtung Grün entsteht.
Beispiel: Die internationale Vertriebsmannschaft eines spezialisierten Pharmaunternehmens betreut nur wenige Kunden, dafür aber sehr umfangreiche und langfristige Projekte. Jedes Teammitglied hat individuelle Ziele, deren Erreichung mit hohen Bonuszahlungen verknüpft ist. Allein ist die Zielerreichung aber zunehmend kaum zu schaffen: Die Komplexität der Projekte steigt. Wer nur auf sein eigenes Vertriebsgebiet schaut, dem fehlen zum Beispiel Erfahrungswerte aus den Laboren der anderen Länder. Erst durch wirkliche Zusammenarbeit können die individuellen Vertriebsziele erreicht werden – was jedoch bislang in der Teamkultur nur in Ansätzen verankert ist.
Die Schattenseiten von Orange sind Gier, starkes Konkurrenzdenken und hoher Leistungsdruck. Das objektiv messbare Ergebnis steht im Vordergrund, nicht das subjektive Wohlergehen des Einzelnen. Teammitglieder in einem orange geprägten Team sind klassische Burn-out-Kandidaten. Um nicht auszubrennen, geht es plötzlich darum, einen Gang runterzuschalten. Erfolg hat weiter oberste Priorität, soll aber nicht mehr auf Kosten des Einzelnen erreicht werden. Es entsteht der Wunsch nach mehr Miteinander und einem von Akzeptanz und Wertschätzung geprägten sozialen System. Um die Transformation von Orange zu Grün zu beschleunigen, sind alle Interventionen hilfreich, die das Vertrauen untereinander aufbauen. Wichtig: Es geht dabei um menschliches Vertrauen untereinander, nicht um Vertrauen in Prozesse, Kennzahlen usw.!
Dass hierfür beispielsweise individuelle Zielvereinbarungen um kollaborative Elemente erweitert werden können, wurde bereits in einem früheren Beispiel erläutert. Andere zielführende Interventionen sind regelmäßige Teamaktivitäten, bei denen die Teilnehmer sich zunächst frei von weiteren Absichten einfach näher kennenlernen. Das können ganze Teamtage sein, aber auch kleinere Elemente, die zum Beispiel Meetings mit eigentlich orangen Zielen vorangestellt werden. Über diese Übungen erfahren die Teammitglieder auf persönlicher Ebene Neues voneinander und schaffen Anknüpfungspunkte über die Fachlichkeit hinaus. Schritt für Schritt werden durch Übungen Ängste und Stress in der Interaktion abgebaut und grünes Vertrauen und Gemeinschaft geschaffen.
Beispiel: Ein Projektteam einer internationalen Unternehmensberatung hat den Auftrag, die bisherige Managementpraxis ihres Kunden aufzubrechen und Lean Management einzuführen. Jedes Teammitglied hat seine eigenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Rahmen des Gesamtprojektes. Um dennoch die Gemeinschaft zu stärken und Austausch untereinander anzuregen, hat der Teamleiter jedes Teammitglied gebeten, eine persönliche Information aus dem privaten Bereich, von der die anderen ganz sicher noch nichts wissen können, anonym auf einen Zettel zu schreiben. Zu Beginn jedes Meetings wird einer der Zettel vorgelesen und das Team rät, zu wem diese Information passen könnte. So wächst das Team von Meeting zu Meeting näher zusammen – und weiß nun auch, wer von ihnen seine Pasta immer mit Mayonnaise isst, wer früher gemodelt hat und wer Musik komponiert hat, die schon im Weltall gespielt wurde.
Wirklich grün oder doch orange?
Wie in diesem Beispiel kommen viele klassische Teambuilding-Aktivitäten oft auf den ersten Blick grün daher, sind aber noch sehr in Orange verwurzelt. Sie sind zwar darauf ausgelegt, gemeinsame Erlebnisse zu schaffen, doch diese sind Mittel zum Zweck, um die Effizienz und Effektivität des Teams zu optimieren. Eine wirklich grüne Herangehensweise wäre, beim gemeinsamen Floßbau einfach eine gute Zeit zu haben, weil die Gemeinschaft, losgelöst von Kennzahlen & Co., an sich einen hohen Wert hat.
Mehr über die Entwicklungsrichtungen von Blau zu Orange oder von Grün zu Gelb erfahren Sie in 30 Minuten Teamkultur von Rainer Krumm und Sonja Wittig oder in der „Klug durch die Krise“-YouTube-Reihe des GABAL Verlags. In dieser stellt Rainer Krumm aber nicht nur 30 Minuten Teamkultur vor, sondern auch die beiden Titel 30 Minuten Werteorientiertes Führen und 30 Minuten Innovationskultur.
Sonja Wittig
Sonja Wittig ist Geschäftsführerin von 9 Levels Deutschland und Mitinhaberin des Institut für Persönlichkeit. Als Trainerin, systemischer Coach und Teamentwicklerin sowie Beraterin ist sie seit vielen Jahren mit den 9 Levels of Value Systems®und anderen diagnostischen Instrumenten wie dem Reiss Motivation Profile®, Insights Discovery® und dem S.C.I.L. Profile unterwegs. Sie hat Kommunikationswissenschaften, Betriebs-/Arbeits- und Organisationspsychologie sowie VWL studiert und setzt nun ihre langjährige Erfahrung im HR Management und als Partnerin verschiedener Aus- und Weiterbildungsinstitute ein, den Erfolg der 9 Levels in Deutschland und international weiter auszubauen.
Rainer Krumm
Rainer Krumm, Geschäftsführer des 9 Levels Institute for Value Systems und der axiocon GmbH, ist Managementtrainer, Berater, Coach und Autor. In 23 verschiedenen Ländern hat er internationale Unternehmen, Führungskräfte und Teams begleitet, beraten, trainiert und gecoacht. Er gilt als einer der erfahrensten internationalen Berater und Trainer im Bereich Unternehmenskultur und Change Management – basierend auf der Entwicklungspsychologie von Prof. Clare W. Graves. Mit den 9 Levels of Value Systems® hat er ein Analysetool entwickelt, welches Wertesysteme bei Personen, Gruppen und Organisationen greif- und messbar macht. Mit dem Beraterteam der axiocon GmbH mit Sitz in Ravensburg begleitet er Unternehmen in Veränderungsprozessen mit dem Fokus auf Führungs-, Team- und Unternehmenskulturen. Dabei spielen die Werte stets eine zentrale Rolle.