"Die kranke Organisation" von Stephanie Borgert

Die Führungskraft hat es in den vergangenen Jahren nicht leicht gehabt. Von neuen Kompetenzen, Neuerfindungen, „social Skills“ oder Empathie ist immer schnell die Rede. Alle sprechen über Führung, aber was ist das denn genau? Stephanie Borgert widmet sich in Die kranke Organisation in einem ganzen Kapitel („Führungsschizophrenie“) dieser und weiteren Fragen. Im Folgenden lesen Sie einen Auszug darüber, worin der Unterschied zwischen Management und Führung eigentlich besteht.

Management = Führung

Die Fachwelt streitet noch, wer die Definitionshoheit für den Begriff »Führung« besitzt. Ob es John P. Kotter oder James M. Burns war, ist aus meiner Sicht nicht wesentlich. Viel wichtiger ist es, Führung und Management zu unterscheiden, denn es sind zwei Rollen mit unterschiedlichen Aufgaben. Management, als Funktion, beinhaltet Zieldefinition, Strategieentwicklung, Planung, Organisation und Kontrolle von Abläufen. Manager sind also eher Verwalter. Führung dagegen bedeutet, zu inspirieren, den Raum für Kreativität zu schaffen und motivierend zu agieren. Führende sind Visionäre. Folgt man dieser Unterscheidung und schaut dann auf Steve Jobs im Vergleich zu einer beliebigen Führungskraft im mittleren Management einer tradierten Konzernstruktur, ist glasklar, wer Managender und wer Führender ist.

Die meisten Führungskräfte sind Manager, erstens weil von ihnen im Wesentlichen erwartet wird, die größtmögliche Effizienz aus einem Unternehmen zu pressen, und zweitens weil immer noch die mit der höchsten Expertise zur Führungskraft ernannt werden. Also doch die falschen Menschen auf den Positionen? Ja, aber das Problem sind nicht die Menschen, es ist ein systemisches. Eine Organisation, die vor allem Wert auf Effizienz und Kostensparen legt und daran glaubt, zentral steuern zu können, braucht Manager, die KPIs erfüllen, Vorgaben beachten und kontrollieren, dass niemand ein teures Hotelzimmer bucht. Deswegen finden sich Führungspersönlichkeiten in diesen Organisationen auf Dauer nicht. Zudem wird oft über Expertise Karriere gemacht. Wer fachlich gut ist, wird Boss. Diese Vorgehensweise ist alles andere als ein Garant für gute Führungskräfte. Menschen, die in einem Fachgebiet tiefe Expertise haben, sind nicht gleichzeitig unbedingt Menschen mit Visionen, die sie gerne mit anderen teilen. Um es auf den Punkt zu bringen: Für die Bestandsverwaltung, in geregelten Prozessen, auf Tempo und Ergebnisse ausgerichtet, braucht es Manager. Überall dort, wo es um Veränderung, Komplexität, Disruption und Innovation geht, braucht es Führende. Davon haben wir zu wenig.

Eine Ursache der Führungsschizophrenie liegt also darin, dass es sich gar nicht um Führung, sondern um Management handelt. Das, was momentan allerorten stattfindet, der Versuch nämlich, aus Managenden Führende zu machen, führt bloß zu noch mehr Schizophrenie, bei den Menschen und der gesamten Organisation.

»Great leaders are born, not made«

Gute Führung ist bestimmt durch angeborene Eigenschaften und nicht über erworbene Fähigkeiten – dieser Glaube hat sich ab dem 19. Jahrhundert verbreitet, befeuert von Historikern wie Thomas Carlyle. Seiner Meinung nach ist Weltgeschichte nur die Sammlung von Biografien großartiger Männer. Und es waren ausnahmslos Männer, gefeiert wegen ihrer Verdienste in kriegerischen Auseinandersetzungen. Julius Caesar, Alexander der Große, Abraham Lincoln oder Mahatma Gandhi. Bei vielen großen Führungspersönlichkeiten scheint es so, als ob sie aus dem Nichts gekommen wären, die Kontrolle übernahmen und so die Menschen in Sicherheit und Erfolg führten. Die »Great-man«-Theorie beruht auf zwei Grundannahmen:

  • Große Führungspersönlichkeiten werden mit bestimmten Eigenschaften geboren, die es ihnen ermöglichen, sich zu erheben und Menschen anzuführen.
  • Große Führungspersönlichkeiten können dann wirken, wenn das Bedürfnis nach Führung groß ist.

Sie sind Helden, die Regeln brechen, auch Unmögliches bewältigen und dafür von ihren Mitmenschen bewundert werden. Bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts war diese Theorie vorherrschend, wenn es um das Verständnis von Führung ging. Heute gibt es, Gott sei Dank, auch andere Blickwinkel darauf, insbesondere die Annahme, dass sich Führung lernen lässt. In den Köpfen vieler Führungskräfte, aber auch der Mitarbeitenden sitzt jedoch immer noch das Bild des oder der einen. Menschen, die andere führen, seien besonders gut, schlau, visionär, gründlich, was auch immer. Auf jeden Fall seien sie besonders, anders als die anderen und deshalb führen sie. Diese Vorstellung speist sich vielleicht nach wie vor aus der Hoffnung auf eine Heldengeschichte. Es gibt in der Komplexität unserer Unternehmen keine heroischen Einzelleistungen, alles ist letztendlich Teamarbeit, Teamerfolg und Teammisserfolg. Menschen, die ernsthaft glauben, einen steuernden Durchgriff auf eine Organisation zu haben, sind zumindest größenwahngefährdet. Sie bleiben bei der Personenorientierung und dem alten Glauben an den »great man«. Das passt aber nicht in unsere komplexe Welt, die ein Verständnis für Systeme und deren Dynamiken braucht statt ein Festhalten am Bild des einsamen Helden.

Die Autorin

Stephanie Borgert ist 1969 im Ruhrgebiet geboren und aufgewachsen. Als eine von wenigen Frauen studierte sie in den 1990er-Jahren Ingenieur-Informatik. Sie startete eine erfolgreiche Karriere in der IT als Beraterin und im internationalen Vertrieb, übernahm Führungsaufgaben und verantwortete komplexe Projekte und hohe Budgets. Im Jahr 2007 stieg sie aus dieser Karriere aus und wurde Unternehmerin. Seither begleitet sie Unternehmen bei der Transformation zu zukunftsfähiger Organisation und zeitgemäßer Führung. Stephanie Borgerts Themenschwerpunkte sind Komplexität und organisationale Resilienz. Dazu hat sie mehrere Bücher veröffentlicht und spricht als Impulsgeberin auf Veranstaltungen. Als Rednerin überzeugt Stephanie Borgert mit ihrer direkten Art, viel Humor und ihrer Hingabe zu ihren Vortragsthemen.