Rainer Krumm: Changemanagement von A bis Z

Sei es eine aktive Entwicklung innerhalb des Unternehmens oder eine aufgezwungene von außen: Veränderungen passieren und stellen viele Führungskräfte und Projektmanager vor große Herausforderungen. Rainer Krumm gibt ihnen mit Changemanagement von A bis Z Nachschlagewerk, Lesebuch, Ideengeber und Sparringspartner zugleich. Er schreibt von A wie „Abschluss“ oder E wie „Eskalation“ und macht dabei deutlich: Es gibt keine vorgegebene Reihenfolge – und es wird nicht langweilig! Lesen Sie hier einen Auszug (in beliebiger Reihenfolge).

Achterbahn

Veränderungsprozesse lösen oft emotionale Achterbahnen bei den Betroffenen aus. Offiziell nennt man diese Achterbahn auch „Veränderungskurve“ oder „curve of change“. Meist fühlen sich die Höhen und Tiefen der Achterbahn bei den Betroffenen intensiver an als bei den Initiatoren der Veränderung. Zu Beginn der Achterbahn steht die Phase des Erkennens. Darin treten erste Anzeichen, Gerüchte oder Tatsachen auf. Dann kommt die Achterbahn in Fahrt. Die zweite Phase ist die Phase der Verweigerung. Hier gilt es, Abschied zu nehmen. In der Trauerarbeit ist das ein entscheidender Schritt, um wieder nach vorne schauen zu können. Oft ist die Stimmung überraschend gut. Man hat einen gemeinsamen Feind: das Management oder die Veränderung an sich. Die wichtigste Phase ist jedoch die dritte Phase: das Entdecken. In dieser Phase setzt man sich mit der Veränderung aktiv auseinander, diskutiert, reflektiert, steuert und versucht zu beeinflussen. Man überdenkt die Auswirkungen auf die eigene Situation. „Was bedeutet die Veränderung für mich? Was kann ich ihr Positives abgewinnen?“ Die vierte Phase schließlich ist die Phase der Motivation. Man ist wieder in der Handlungsfähigkeit angekommen, ist motiviert und unterstützt das Vorhaben aktiv.

Moving Targets

Sportschützen lieben bewegliche Ziele. Mitarbeiter hassen sie. Moving Targets sind allerdings bei Veränderungen häufig systembedingt vorhanden. Nicht immer ist das Ziel zum Beginn des Vorhabens schon eindeutig fixiert und ein anvisiertes Ziel kann sich auch im Laufe des Prozesses verändern. Solche Entwicklungen müssen nachvollziehbar erklärt werden, sonst sind die Mitarbeiter von den Moving Targets genervt und verlieren die Lust an der Beteiligung. Wer bei langfristigen Veränderungen mit fixen Zielen argumentiert, wird schnell merken, dass er früher oder später zurückrudern muss – daher sollten Ziele bei groß angelegten Changes immer einen Modifikationsspielraum haben, damit gegebenenfalls nachgesteuert werden kann. Die Zeiten des sogenannten Wasserfall-Projektmanagements sind definitiv vorbei. Dabei wird geplant und geplant bis zum Tag X, an dem der Wasserfall lossprudelt und der Prozess geradlinig umgesetzt wird. Heutzutage muss die Planung offener angelegt sein und in kürzeren Zeitabständen angepasst werden. In agilen Changes gehören Moving Targets zum Standard.

Unternehmer

Es heißt übrigens Unternehmer und nicht Unterlasser. Das heißt, ein Unternehmer unternimmt etwas, er agiert und gestaltet. Sicherlich geschehen dabei auch Fehler und Missgeschicke. Doch wenn er stattdessen alles unterlassen würde, entstände nichts Neues, kein Mehrwert. Also unternehmen Sie etwas, denn Erfolg ist ein Produkt aktiven Handelns. Wie viel Unternehmertum steckt in dem Wandel? Oder unterlassen Sie vielmehr den Wandel und die Handlungen, die ihn herbeiführen könnten?

Ziele

„Von wo nach wo möchten Sie verändern? Was soll hinterher anders sein?“, frage ich zu Beginn jedes Change-Prozesses bereits in der Auftragsklärung. Auf diese einfachen Fragen haben jedoch erstaunlich viele Verantwortliche keine klare Antwort. Dabei ist das Ziel das entscheidende Element für den Erfolg von Veränderungen. Nur wenn die Beteiligten Zielklarheit haben, können sie mitdenken, schnell agieren und reagieren, um dem Ziel näher zu kommen. Ziele sollten konkret formuliert und messbar in Quantität und Qualität sein, außerdem attraktiv, realistisch und terminiert. Was sind die kurz-, mittel- und langfristigen Ziele? Bis wann soll was erreicht werden? Aus dem Projektmanagement stammt die Methode, Nicht-Ziele zu definieren. Dieses Vorgehen kann hilfreich sein, um sich Klarheit über die Zielsetzung zu verschaffen.

Der Autor

Rainer Krumm ist Managementtrainer, Berater und Autor. Er hat Wirtschaftspädagogik und Strategische Unternehmensführung studiert und gilt als einer der erfahrensten internationalen Berater und Trainer im Bereich Unternehmenskultur und Changemanagement. Als geschäftsführender Inhaber der axiocon GmbH unterstützt er Organisationen bei der erfolgreichen Umsetzung von strategischer Unternehmensführung. Basierend auf der Entwicklungspsychologie von Prof. Clare W. Graves hat er mit dem Modell der 9 Levels ein Analysetool entwickelt, welches Wertesysteme bei Personen, Gruppen und Organisationen greif- und messbar macht.